Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo hiệu quả?

142

Bạn lo lắng rằng mình không phải là một nhà lãnh đạo bẩm binh? Rằng mình thiếu sức hút, thiếu kỹ năng thích hợp hay một yếu tố bí ẩn nào đó? Không sao cả: tài lãnh đạo không nằm ở tính cách hay năng lực. Trên thực tế, những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất thể hiện những cá tính, thái độ, giá trị và ưu điểm rất khác nhau – họ có thể là người hướng ngoại hoặc sống ẩn dật, dễ tính hoặc độc đoán, phóng khoáng hoặc keo kiệt, chú trọng con số thực tiễn hoặc tầm nhìn lâu dài.

Vậy điểm chung của những nhà lãnh đạo này là gì? Họ hoàn thành đúng công việc cần làm bằng cách tuân thủ 8 nguyên tắc đơn giản:

– Họ đặt câu hỏi: Cần phải làm gì?
– Họ đặt câu hỏi: Điều gì phù hợp cho doanh nghiệp?
– Họ xây dựng các kế hoạch hành động.
– Họ chịu trách nhiệm cho các quyết định.
– Họ chịu trách nhiệm liên lạc với mọi người.
– Họ tập trung vào cơ hội thay vì vấn đề.
– Họ đảm bảo các cuộc họp diễn ra hiệu quả.
– Họ suy nghĩ và phát ngôn từ góc nhìn “chúng ta” chứ không phải “tôi”.

Hai quy luật đầu tiên áp dụng để lấy được lượng thông tin và kiến thức cần thiết. Bốn quy luật tiếp theo giúp nhà điều hành chuyển hoá kiến thức thành hành động. Và hai quy luật cuối cùng đảm bảo tinh thần trách nhiệm của toàn thể tổ chức.

1. THU THẬP THÔNG TIN CẦN THIẾT

Quy tắc đầu tiên là đặt ra câu hỏi việc cần làm là gì. Lưu ý rằng câu hỏi không phải là “Tôi muốn làm gì?”. Tự hỏi bản thân điều gì là cần thiết và xem xét nó một cách nghiêm túc là bước quan trọng để đạt tới thành công khi quản lý. Nếu thất bại khi đặt câu hỏi này, một nhà lãnh đạo dù tài giỏi đến mấy cũng sẽ không thể làm việc hiệu quả.

Câu trả lời cho câu hỏi “Việc cần làm là gì?” hầu như luôn bao gồm ít nhất hai nhiệm vụ cấp bách. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hiệu quả không vì vậy mà ôm đồm tất cả. Họ tập trung vào một nhiệm vụ khả thi trước. Nếu họ thuộc thiểu số những người thích làm việc với cường độ thay đổi trong ngày, họ sẽ chọn hai nhiệm vụ. Tôi chưa bao giờ thấy một nhà lãnh đạo nào có thể hoạt động hiệu quả khi cố gắng giải quyết nhiều hơn hai nhiệm vụ cùng một lúc. Vì thế, sau khi đưa ra câu hỏi cần phải làm gì, nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ sắp xếp thứ tự ưu tiên và tuân theo nó.

Với một CEO, nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu có thể là xác định lại sứ mệnh của công ty. Với một trưởng chi nhánh, nó có thể là điều chỉnh mối quan hệ giữa chi nhánh với công ty mẹ. Những nhiệm vụ khác, dù có quan trọng hay hấp dẫn đến mấy, đều phải trì hoãn. Thế nhưng, sau khi hoàn thành nhiệm vụ ưu tiên ban đầu, nhà lãnh đạo sẽ sắp xếp lại thứ tự ưu tiên thay vì tiếp tục thực hiện nhiệm vụ thứ hai của danh sách cũ. Ông sẽ tiếp tục hỏi “Việc cần làm bây giờ là gì?” Điều này thường tạo ra những ưu tiên mới khác.

Những nhà lãnh đạo hiệu quả luôn cố gắng tập trung vào những công việc họ có thể thực hiện thành công, bởi họ hiểu rằng hiệu suất của doanh nghiệp tỷ lệ thuận với hiệu suất của ban quản lý cấp cao.

Quy tắc thứ hai của nhà lãnh đạo hiệu quả – quan trọng không kém gì quy tắc đầu tiên – là đặt câu hỏi “Điều gì phù hợp cho doanh nghiệp?” Họ không xem xét đến chủ doanh nghiệp, giá cổ phiếu, nhân viên hay những người điều hành. Tất nhiên, họ hiểu rõ quyết định của mình cần có sự ủng hộ (hay ít nhất là chấp thuận) của những người giữ các lá phiếu trọng yếu như những cổ đông, nhân viên và người điều hành. Họ biết rằng giá cổ phiếu quan trọng không chỉ đối với các cổ đông mà còn đối với doanh nghiệp, bởi tỷ lệ giá cả/ thu nhập sẽ là cơ sở định giá nguồn vốn. Điểm khác biệt ở đây là họ nhận thức được rằng một quyết định không phù hợp cho doanh nghiệp sẽ gây ra hậu quả khôn lường cho tất cả các bên liên quan.

Quy tắc thứ hai này đặc biệt quan trọng đối với nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp gia đình – loại doanh nghiệp chiếm đa số ở mỗi quốc gia – nhất là khi họ đưa ra những quyết định về mặt nhân sự. Trong mô hình công ty gia đình thành công, một người họ hàng chỉ được thăng chức khi anh ta/ cô ta tỏ ra vượt trội so với những nhân viên không ruột thịt có cùng chức vụ.

Việc đặt câu hỏi “Điều gì phù hợp cho doanh nghiệp?” không đồng nghĩa rằng bạn sẽ luôn luôn đưa ra quyết định đúng đắn. Bất kỳ ai trong chúng ta cũng có thể mắc sai sót hay bị ảnh hưởng bởi định kiến. Tuy nhiên, nếu không đặt câu hỏi này, gần như chắc chắn bạn sẽ đưa ra một quyết định sai lầm.

2. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

Có những nhà lãnh đạo thuộc tuýp người hành động. Đối với họ, kiến thức chỉ có ích khi nó được áp dụng vào thực tiễn. Tuy nhiên, trước khi bắt tay làm bất kỳ điều gì, nhà lãnh đạo cần phải có bước lên kế hoạch. Họ cần phải suy nghĩ về kết quả mong muốn đạt được, những ràng buộc có thể gặp phải, những chỉnh sửa trong tương lai, mốc thời gian kiểm tra và cách phân phối thời gian.

Đầu tiên, nhà lãnh đạo sẽ xác định kết quả mong muốn đạt được bằng cách đặt các câu hỏi: “Doanh nghiệp cần gì ở tôi trong vòng 18 tháng hay hai năm tới? Tôi sẽ đạt được kết quả gì? Thời hạn là bao lâu?” Sau đó, họ sẽ xem xét những ràng buộc: “Liệu hành động này có trái với đạo đức hoặc luật pháp không? Có thể được chấp nhận trong tổ chức không? Có phù hợp với sứ mệnh, giá trị và phương châm của tổ chức không?” Mặc dù không thể đảm bảo hành động của nhà lãnh đạo sẽ đem lại hiệu quả nếu các câu trả lời đều là “có”, song việc vi phạm các điều ràng buộc trên sẽ khiến hành động ấy trở nên vô ích và sai trái.

Kế hoạch hành động giống như một tuyên bố về mục đích hơn là một bản cam kết. Nhà lãnh đạo không nên tuân theo nó một cách máy móc. Bản kế hoạch nên được xem xét và chỉnh sửa thường xuyên, bởi vì mỗi một thành công đạt được hay một thất bại phạm phải sẽ mở đường cho một cơ hội mới.

Điều tương tự cũng đúng với những thay đổi của môi trường kinh doanh, thị trường và đặc biệt là thay đổi nhân sự trong doanh nghiệp – tất cả đều đòi hỏi nhà lãnh đạo phải chỉnh sửa kế hoạch hành động. Một bản kế hoạch nên được liên tục điều chỉnh một cách linh hoạt.

Thêm vào đó, kế hoạch hành động nên bao gồm các mốc thời gian để kiểm tra xem kế hoạch hiện tại có phù hợp với kỳ vọng ban đầu hay không. Các nhà lãnh đạo thường đặt ra hai cột mốc trong kế hoạch của họ: cột mốc đầu tiên là khi đã đi được một nửa lộ trình thực hiện (chẳng hạn như chín tháng sau khi bắt đầu); cột mốc thứ hai nằm ở gần cuối lộ trình, trước khi một bản kế mới được lập ra. Cuối cùng, kế hoạch hành động phải là cơ sở để nhà lãnh đạo phân phối thời gian của mình. Thời gian là tài nguyên khan hiếm và quý giá nhất của một nhà lãnh đạo. Tuy nhiên các tổ chức thường không xem trọng quỹ thời gian của họ. Vì vậy, kế hoạch hành động sẽ trở nên vô nghĩa nếu không thể giúp nhà lãnh đạo quyết định xem họ sẽ quản lý thời gian của mình như thế nào.

Nếu không có một kế hoạch hành động, nhà lãnh đạo sẽ không thể chống đỡ trước những biến cố. Và nếu không có những ghi nhận để kiểm tra lại kế hoạch khi các biến cố xảy ra, nhà lãnh đạo sẽ không thể biết mình cần phải để tâm đến biến cố nào và bỏ qua biến cố nào.

 3. CHỊU TRÁCH NHIỆM ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH

Mỗi quyết định đưa ra cần phải ghi rõ các thông tin dưới đây:

  • Tên của người chịu trách nhiệm thi hành quyết định;
  • Thời hạn thi hành quyết định;
  • Tên của người sẽ chịu ảnh hưởng bởi quyết định và do đó cần phải biết, hiểu rõ và chấp thuận quyết định – hoặc ít nhất là không kịch liệt phản đối quyết định;
  • Tên của những người phải được thông báo và quyết định, ngay cả khi họ không bị ảnh hưởng trực tiếp.

Rất nhiều tổ chức gặp rắc rối từ các quyết định của mình bởi họ không thông báo đầy đủ các thông tin trên.

Việc kiểm tra lại các quyết định theo định kỳ – vào thời điểm đã được thống nhất ban đầu – cũng rất quan trọng. Nó giúp nhà lãnh đạo có thể kịp thời chỉnh sửa một quyết định sai lầm trước khi hậu quả xảy ra. Những cuộc kiểm tra có thể xem xét mọi khía cạnh, từ kết quả thực tế cho đến những giả định cơ bản của quyết định.

Kiểm tra lại quyết định đóng vai trò đặc biệt quan trọng đối với những quyết định về việc tuyển dụng hay thăng chức nhân viên – những quyết đinh khó khăn và mấu chốt nhất. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, chỉ khoảng 1/3 số quyết định về mặt nhân sự có thể đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Trong 2/3 số quyết định còn lại: 1/3 hầu như không ảnh hưởng tốt hay xấu gì đến doanh nghiệp và 1/3 gây ra thất bại. Biết được điều này, những nhà lãnh đạo hiệu quả thường kiểm tra (vào 6 hay 9 tháng sau) kết quả mà quyết định nhân sự của mình mang lại. Nếu nhận thấy kết quả không như ý muốn, họ sẽ không đổ lỗi cho nhân viên mới ấy. Thay vào đó, họ kết luận rằng bản thân đã phạm sai lầm. Trong một doanh nghiệp được quản lý chặt chẽ, những người thất bại trong công việc mới, (nhất là những người được thăng chức) chưa hẳn đã đáng bị khiển trách.

Nhà lãnh đạo còn được tin tưởng sẽ xử phạt nghiêm khắc những cá nhân không hoàn thành hiệu quả những công việc quan trọng. Việc không thực hiện tốt công việc được giao có thể không phải lỗi của nhân viên đó, nhưng kể cả như vậy, họ vẫn phải bị loại bỏ. Những nhân viên không làm tốt ở vị trí mới nên được phép lựa chọn trở về vị trí cũ và mức lương cũ, song điều này hiếm khi xảy ra. Có một quy luật ngầm rằng, những nhân viên thất bại này thường sẽ nộp đơn từ chức, nhất là khi họ làm trong doanh nghiệp Mỹ. Dù vậy, việc tồn tại lựa chọn trên có thể thôi thúc nhiều người thử thách mình với những công việc mới mang tính rủi ro hơn thay vì chỉ yên phận ngồi một chỗ. Hiệu suất làm việc của tổ chức phụ thuộc vào tinh thần dám nghĩ dám làm ấy.

Ngoài ra, việc kiểm tra lại các quyết định về hệ thống còn giúp ích cho quá trình tự hoàn thiện mình của mỗi nhà lãnh đạo. Quá trình so sánh kết quả thu được với kỳ vọng ban đầu có thể khiến nhà lãnh đạo phát hiện ra điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như những kiến thức hoặc thông tin còn thiếu. Nó chỉ ra thành kiến của họ. Rất nhiều nhà lãnh đạo sau khi kiểm tra lại đã nhận ra rằng quyết định họ đưa ra không đem lại hiệu quả do họ đã không giao đúng người, đúng việc.

Việc sắp xếp những người vào các vị trí phù hợp là một công việc quan trọng và vất vả nhưng lại không được nhiều nhà lãnh đạo xem trọng, một phần vì những cá nhân xuất sắc nhất vốn đã quá bận rộn. Kiểm tra các quyết định về hệ thống sẽ chỉ ra khuyết điểm của nhà lãnh đạo, cụ thể hơn là chỉ ra những lĩnh vực mà họ còn yếu kém. Khi đó, một nhà lãnh đạo thông minh sẽ không trực tiếp thực hiện hoặc đưa ra quyết định liên quan đến lĩnh vực này, họ sẽ ủy quyền cho cấp dưới đảm trách. Tất cả mọi người đều có những mặt thiếu sót như vậy, trên thế giới này không tồn tại một nhà lãnh đạo thiên tài, có khả năng đảm đương mọi thứ.

Đa phần những bài phân tích về việc ra quyết định đều có một nhận định sai lầm rằng: chỉ những nhà lãnh đạo cấp cao mới phải đưa ra quyết định, hay chỉ quyết định của những nhà lãnh đạo cấp cao mới mang tính trọng yếu. Đây là một sai lầm tai hại. Tất cả nhân viên ở mọi cấp độ của doanh nghiệp, bắt đầu từ vị trí cộng tác viên và giám sát viên, đưa đưa ra nhiều quyết định trong quá trình làm việc. Những quyết định tưởng như cấp thấp này đóng vai trò cực kỳ quan trọng của một doanh nghiệp phát triển dựa trên tri thức. Nhân viên tri thức được xem là người nắm rõ lĩnh vực chuyên môn của mình (ví dụ như kế toán) hơn bất kỳ ai, vì thế những quyết định của họ nhiều khả năng sẽ có ảnh hưởng xuyên suốt công ty. Kỹ năng ra quyết định hợp lý là một kỹ năng thiết yếu ở mọi cấp bậc công việc. Nó cần được hướng dẫn một cách cặn kẽ cho tất cả nhân viên tri thức trong tổ chức.

4. CHỊU TRÁCH NHIỆM LIÊN LẠC VỚI MỌI NGƯỜI

Những nhà lãnh đạo hiệu quả luôn đảm bảo mọi người đều hiểu rõ kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của mình. Nói cụ thể hơn, điều này có nghĩa họ luôn chia sẻ kế hoạch của mình với tất cả cá nhân mà họ làm việc cùng – cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp. Đồng thời họ cũng thông báo cho từng người biết họ cần những thông tin gì để hoàn thành công việc. Những thông tin truyền từ cấp dưới lên cấp trên thường được chú ý nhất, tuy nhiên nhà lãnh đạo cũng cần lưu tâm tới nhu cầu thông tin của đồng nghiệp và cấp trên của họ.

Thông tin là nhân tố gắn kết trong một tổ chức, chứ không phải quyền sở hữu hay mệnh lệnh. Mặc dù vậy, rất nhiều nhà lãnh đạo mặc định rằng thông tin và việc truyền tải thông tin thuộc trách nhiệm của chuyên gia về thông tin đó (chẳng hạn như nhân viên kế toán). Hậu quả là cuối cùng họ nắm trong tay một lượng khổng lồ những dữ liệu không cần thiết và không thể sử dụng, trong khi lượng thông tin cần thiết thực sự lại không có bao nhiêu. Để giải quyết vấn đề này, mỗi nhà lãnh đạo cần xác định thông tin mình cần, chủ động yêu cầu và yêu cầu liên tục cho đến khi có được thông tin đó.

5. TẬP TRUNG VÀO CƠ HỘI

Những nhà lãnh đạo giỏi luôn tập trung vào cơ hội thay vì vấn đề. Tất nhiên, việc giải quyết các vấn đề là cần thiết và không thể bỏ qua, song giải quyết vấn đề chỉ có thể giúp ngăn chặn thiệt hại chứ không tạo ra kết quả. Để có được kết quả, chúng ta cần phải khai thác cơ hội.

Thông thường, một nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ xem mỗi thay đổi như một cơ hội hơn là một mối nguy. Họ quan sát những thay đổi trong và ngoài doanh nghiệp một cách có hệ thống, và đặt câu hỏi: “Làm thế nào để tìm kiếm một cơ hội cho doanh nghiệp từ thay đổi này?” Đặc biệt, các nhà lãnh đạo sẽ xem xét bảy trường hợp sau để tìm kiếm cơ hội:

  • Một thành công hay thất bại bất ngờ trong doanh nghiệp của họ, doanh nghiệp đối phương hoặc trong ngành công nghiệp;
  • Khoảng cách giữa thực tế và tiềm năng trong thị trường, quá trình sản xuất, sản phẩm hay dịch vụ;
  • Cải tiến trong quá trình sản xuất, sản phẩm hay dịch vụ trong hoặc ngoài doanh nghiệp hay ngành công nghiệp;
  • Những thay đổi về cơ cấu ngành công nghiệp và cơ cấu thị trường;
  • Thống kê dân số;
  • Những thay đổi trong tư tưởng, giá trị, nhận thức, tâm trạng hay ý nghĩa;
  • Những kiến thức mới và công nghệ mới;

Những nhà lãnh đạo hiệu quả còn đảm bảo không để số vấn đề vượt quá số cơ hội. Ở hầu hết các công ty, trang đầu tiên của báo cáo quản lý hằng tháng thường liệt kê những vấn đề cấp bách nhất. Tuy nhiên, sẽ sáng suốt hơn nếu chúng ta liệt kê cơ hội ở trang đầu tiên và vấn đề ở trang thứ hai. Trừ phi có một thảm họa thật sự nào đó cần được giải quyết càng sớm càng tốt, những cuộc họp quản lý chỉ nên đề cập đến các vấn đề sau khi các cơ hội đã được phân tích và khai thác xong.

Bố trí nhân sự là một khía cạnh quan trọng khác của việc tập trung vào cơ hội. Nhà lãnh đạo hiệu quả luôn chỉ định những nhân viên xuất sắc nhất xử lý cơ hội thay vì vấn đề. Một phương pháp bố trí nhân sự cho cơ hội là yêu cầu từng thành viên trong ban quản lý chuẩn bị hai danh sách mỗi sáu tháng: một danh sách liệt kê những cơ hội cho toàn doanh nghiệp và một danh sách liệt kê những người có hiệu suất làm việc tốt nhất trong doanh nghiệp. Các danh sách này sẽ được đem ra bàn bạc và thống nhất thành hai danh sách chính thức, sau đó những nhân viên xuất sắc nhất sẽ được sắp xếp để khai thác những cơ hội tốt nhất. Ở Nhật Bản, công việc này được xem là một nhiệm vụ nhân sự điển hình trong một tập đoàn lớn hay một cơ quan chính phủ. Đây là một trong những điểm mạnh chủ chốt nhất của các doanh nghiệp Nhật Bản.

6. TẬN DỤNG HIỆU QUẢ CÁC CUỘC HỌP

Các cuộc nghiên cứu về một ngày làm việc của nhà lãnh đạo đều cho thấy, khoảng thời gian phải làm việc với người khác của ngay cả những người quản lý và nhân viên bậc trung cũng chiếm hơn một nửa ngày làm việc của họ. Mỗi lần bạn trò chuyện với người khác thì cuộc nói chuyện cũng được tính là một cuộc gặp mặt. Chính vì vậy, để các cuộc gặp mặt đem lại kết quả tốt đẹp, nhà lãnh đạo phải khiến cho chúng trở nên hiệu quả. Họ phải đảm bảo rằng chúng là những phiên làm việc thực sự nghiêm túc.

Chìa khóa để tổ chức một cuộc họp hiệu quả nằm ở việc quyết định xem cuộc họp đó thuộc loại nào. Mỗi một loại hình họp mặt sẽ đòi hỏi cách chuẩn bị và kết quả riêng biệt.

Cuộc họp chuẩn bị cho một tuyên bố, một thông báo hay một thông cáo báo chí. Để cuộc họp này diễn ra hiệu quả, một thành viên phải chuẩn bị sẵn một bản thảo nháp. Khi cuộc họp kết thúc, cần phải chọn ra một người chịu trách nhiệm truyền đi bản thảo chính thức tới mọi người.

Cuộc họp đưa ra thông báo – chẳng hạn một thay đổi trong tổ chức. Nội dung cuộc họp chỉ nên gói gọn trong thông báo và một cuộc thảo luận xung quanh thông báo đó.

Cuộc họp để cho một người báo cáo. Chỉ nên bàn luận xung quanh bản báo cáo.

Cuộc họp để cho nhiều hoặc tất cả thành viên báo cáo. Trong trường hợp này, hoặc là không tổ chức một cuộc thảo luận nào, hoặc là cuộc thảo luận chỉ bao gồm những câu hỏi nhằm làm rõ vấn đề. Một cách khác nữa là toàn bộ người tham dự có thể đưa ra câu hỏi trong những cuộc trao đổi ngắn sau từng báo cáo. Nếu làm theo hình thức này, các bản báo cáo phải được cung cấp cho mỗi thành viên trước khi buổi họp diễn ra. Nên giới hạn thời lượng báo cáo, ví dụ một báo cáo chỉ kéo dài khoảng 15 phút.

Cuộc họp báo cáo cho người lãnh đạo. Người lãnh đạo cần chú ý lắng nghe, đưa ra câu hỏi và tóm tắt buổi họp trước khi kết thúc. Nên tóm tắt một cách ngắn gọn, không biến nó thành một bài thuyết trình.

Cuộc họp chỉ có nhiệm vụ duy nhất là cho phép các thành viên tham dự hiện diện bên cạnh nhà lãnh đạo.

Việc sử dụng hiệu quả các cuộc họp đòi hỏi nhà lãnh đạo một tinh thần kỷ luật cao. Họ phải xác định được loại hình họp mặt nào là phù hợp và tuân theo khuôn mực thực hiện. Họ cũng cần phải chấm dứt buổi họp ngay sau khi đạt được mục đích chính. Những nhà lãnh đạo giỏi không bao giờ đưa ra một vấn đề khác để bàn bạc, họ là người tóm tắt và ngừng cuộc họp lại.

Việc triển khai sau buổi họp cũng rất quan trọng.

Một nhà lãnh đạo hiệu quả luôn hiểu rằng, một cuộc họp nếu không đem lại hiệu quả gì cho công việc thì chỉ làm lãng phí thời gian.

7. SUY NGHĨ VÀ PHÁT NGÔN TỪ GÓC NHÌN “CHÚNG TA”

Quy tắc cuối cùng: Đừng suy nghĩ hay phát ngôn từ góc nhìn “tôi”, hãy suy nghĩ và phát ngôn từ góc nhìn “chúng ta”. Những nhà lãnh đạo hiệu quả biết rõ họ là người chịu trách nhiệm cuối cùng và trách nhiệm đó không thể chia sẻ hay ủy quyền cho bất cứ ai. Song họ cũng hiểu rằng họ có được quyền lực ấy bởi vì tổ chức tin tưởng vào họ. Điều ấy có nghĩa rằng họ sẽ đặt nhu cầu và cơ hội của toàn thể tổ chức lên trên nhu cầu và cơ hội của bản thân. Quy tắc trên nghe có vẻ đơn giản nhưng lại rất khó thực hiện, nó đòi hòi nhà lãnh đạo phải nghiêm túc tuân theo.

Chúng ta vừa đi qua những quy tắc của một nhà lãnh đạo hiệu quả. Sau đây, tôi sẽ đưa thêm một quy tắc cuối cùng. Quy tắc này quan trọng tới mức nó nên được xem như là một điều luật: Hãy lắng nghe trước khi nói.

Những nhà lãnh đạo hiệu quả sở hữu những tính cách, ưu điểm, khuyết điểm, giá trị và niềm tin đa dạng. Điểm chung của họ là đều hoàn thành đúng những công việc cần làm. Một vài người có khả năng quản lý bẩm sinh, nhưng chỉ tài năng khác thường của họ thì không đủ để đáp ứng những đòi hỏi của vị trí này. Sự hiệu quả là một môn học.

Và cũng như mọi môn học khác, chúng ta có thể học được nó và phải rèn luyện để có được nó.